몽이아빠 개인적인 일상다반사로 부터 얻은 영감, 깨달음, 가치관이라 할 만한 것들에 대해 소소히 정리하는 공간

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"모를 때는 모른다고 솔직히 말하세요. 화가 난다면 너무 숨기려고만 하지 말고 화난 모습도 보여 주세요. 자기 본연의 모습에 충실할 때 가장 좋은 인상을 줍니다."

협상론 명강으로 알려진 "협상의  10계명"에서의 한토막을 기억한다. 


->책도 많이 보고 자아수련도 하며 자신을 혹독히 단련하여 스스로를 억제하고 멋진 인격체로 코스프레 중인 이들이 많이 있다. 입도 무겁고 행동도 신중하고 뭔가 많이 아는 것도 같고...

하지만 이런 이들이 대부분 "숭배"하는 "펜"들은 많아도 진정 깊이 사귀기 힘든 것은 "매력"이 떨어지기 때문이라는 생각.

문제는 스타일이 아닌 완성도!
결국 자신을 남에게 "보여주는 존재"로 활용하고 행동하는 것이 "맞지 않는 옷"이라면 과감히 "깜냥"대로 사는 것을 권한다. 

그냥 화나면 화내고 입이 심심하면 수다떨고 가볍게 웃어대며 감정을 드러내는 것 자체는 최고의 매력인 "인간적"인 것이며, 실로 문제가 아니었다. 

"바보들은 책속에서 몸에 맞지 않는 옷을 찾아 걸친다."





*협상의  10계명

저  자: 전성철,최철규   

출판사: 웅진윙스

출판일:  2009년  5월

비즈니스에서는  협상을  해야  하는  경우가  비일비재하다.  예를  들어  1,000억원의  매출을  올




리는  기업이  있다고  하자.  1,000억원어치를  팔려면  적어도  600억원  가량은  사야  한다.  사




고파는  것이  모두  협상이라고  할  때  이  기업은  매년  1,600억원어치를  사고파는  협상을  해




야 한다. 이 기업이 협상을 잘 하면  10퍼센트, 즉  160억원은 어렵지 않게 벌 수 있다. 




협상을 잘하여 버는 이  160억원은 힘든 노동을 해서 버는 것이 아니라 세치 혀를 움직여서 




버는  돈이다.  만약  이  기업이  원가절감을  통해  160억원을 벌어야  한다면  얼마나  많은 고생




을 해야 하겠는가? 아마도  1년내내 전직원이 매달려서 온갖 수고를 감내해야 할 것이다. 하




지만 협상력을 키어  1년에  160억원을 벌 수 있다면 얼마나 효율적인가?




LG전자  사장을  역임했고  지금은  한국전력  사장으로  있는  김쌍수  사장은  그의  ‘혁신  10계




명’의 제1계명으로  '5%는 불가능해도  30%는 가능하다’는 말을 하고 있다. 협상력을 키우는 




것도 바로 이  30%의 혁신에 해당하는 것이라 할 수 있다.   




그런데 협상이라고 하면 사람들은 그것을 보통 타고난 사람들만이 잘할 수 있는 예술(art)로 




생각한다.  그러나  이  책의  저자들은  협상은  결코  예술이  아니고  배워서  습득할  수  있는  과




학(science)이라고 주장한다. 




협상을  잘하기  위해  무엇을  배울  것인가?  저자들은  ‘협상의  10계명’을  통해  협상의  핵심노




하우를  우리에게  전수해준다.  그  내용이  조선일보  7월  25일자에  잘  정리되어  있어  요약하




여  소개한다.  이를  통해  김쌍수  사장이  말하는  30%의  혁신을  달성하는  창조경영의  노하우




를 익혀보자. 




■ 협상의  10계명




①상대방'요구(position)'에만 얽매이지 말고  '욕구(interest)'를 찾아내라.




뜨거운 여름날, 우리 가게로 들어온 손님이  "콜라 주세요" 한다. 이때  "콜라 다 떨어졌네요"




라고만 응답하면 그 손님은 나간다. 협상 결렬이다.




여기서  '콜라'는  그의  요구일  뿐이다.  "콜라는  떨어졌지만,  시원한  사이다는  있네요"라고  답




하면  협상은  타결될  가능성이  높다.  '목이  마르니  시원한  청량  음료수를  마시고  싶다'는  손




님의 욕구를 찾아내고 부응했기 때문이다. 




②   양쪽 모두를 만족시키는 창조적 대안(creative  option)을 개발하라.




1967년  6일  전쟁에서  이스라엘은  완승했다.  이집트는  항복하고  시나이  반도를  빼앗겼다. 




이후 평화협상은 난항.  두 나라 모두 시나이  반도  반환이란 원칙에는 공감했지만,  이집트는 




"100%  반환"을,  이스라엘은  "일부  반환"을  요구하며  11년간  평행선을  그었다.  1978년,  사




이러스 밴스(Vance) 미국 국무장관이 문제를 해결한다.




밴스  장관은  두  나라의  '욕구(interest)'를  파헤쳤다.  이집트는  왜  그리  '100%  반환'에  집착




하지?  시나이  반도는  자원도  없고  비옥하지도  않은데….  알고  보니  이집트의  욕구는  "6일 




만에 항복하며 실추된 자존심을  '100% 반환'으로 회복시키겠다"는 것이었다. 반면 이스라엘




의 욕구는  '군사 전략적 완충'이었다.




밴스 장관이 내놓은  '창조적 대안(creative  option)'은? "시나이 반도를  100% 반환해 이집트 




자존심은  세워주고,  대신  UN  평화유지군을  주둔시켜  '군사적  완충지대'를  만들자."  11년간 




표류한 협상은 깔끔하게 타결됐다.  20세기 최고 성공작이라는 '캠프 데이비드 협상'이다.




③ 상대방의 숨겨진 욕구를 찾아내 자극하라




창조적 대안은 양쪽 모두를 만족시키는 해법이지만 늘 찾을 수는 없다. 그럴 경우는 어떻게 




할까? 손해 보는 쪽의 '숨겨진 욕구(hidden interest)'를 찾아내 건드릴 필요가 있다.




1940년대 유명한 육체파 여배우 제인 러셀과 저명한 영화 사업가 하워드 휴스의 전설적 협




상  이야기.  러셀은  1년  전속료로  당시로선  어마어마한  100만달러를  요구하며  요지부동이었




다.  이  가격에  사실상  타결되는  상황.  휴스는  막판에  '5만달러씩  20년  분할  지급하겠다'고 




제안했다.  물가  상승을  감안하면  60만달러로  깎는  셈.  그러나  손해  보는  듯한  러셀은  이를 




받아들였다.  다음과  같은  휴스의  설득  논리가  러셀의  '숨겨진  욕구'를  성공적으로  자극했기 




때문이다.




"일시불  100만달러가  당장이야  좋겠지.  하지만  몽땅  날릴  수도  있어.  매년  5만달러가  들어




오면  20년 동안 안심할 수 있잖아?" ('미래 불안 회피 욕구' 자극)




"(지급 방식은 발표하지 않으니) 어차피 발표는  '전속료  100만달러'라고 할 거야. 당신은 순




식간에 전례 없는 '100만달러 수퍼스타'가 되는 거지." ('명예욕' 자극)




"일시불  100만달러에는 세금이 절반 가까이 붙어. 왜 그걸 내?" ('납세 거부감' 자극)




사람에게는  이렇듯  명예·안전·출세·과시·공평·인정(認定)·안락·가족·인간관계  등을  향한  다양




한 욕구가 숨어 있는데 이를 자극한 것이다.




④ 윈윈(win-win) 협상을 위해 노력하라




좋은  협상,  윈윈의  협상은  좋은  뒷맛을  남긴다.  반면,  최악의  협상은  상대방을  쥐어짠  끝에 




타결되는 경우. 당장은 내가 이득을 본 것 같지만,  '협상에서 쥐어 짜였다'고 느끼는 상대방




은 기회만 오면 복수하겠다고 칼을 갈게 마련이다. 심지어 계약을 제대로 지키지 않을 수도 




있다.  "쥐어짜기는  소탐대실(小貪大失)이므로  '창조적  대안'과  '숨겨진  욕구'를  적극  활용해 




반드시 윈윈의 결과를 만들라"는 조언이다.




⑤ 서로 인정할 객관적 기준부터 먼저 정하라




객관적  기준(standard)을  정하지  않은  채  막연하게  "1억원  깎자",  "못  깎는다"고  다투면  '협




상'이  아니라  '흥정(bargaining)'이다.  시세,  장부  가격,  비슷한  규모  기업의  시가총액,  비슷




한  협상의  최종  타결가,  공정한  제3자  전문가의  평가액  등을  서로  인정하는  객관적  기준으




로 삼을 수 있다.




아파트를 사고판다고 치자.




흥정;  "5억에  팔겠다"와  "4억에  사겠다"던  두  사람이  "그럼  반씩  양보해서  4억5000만원에 




하자"고 타결.




협상;  역시  "5억"과  "4억"을  부른  집주인과  원매자가  인근  시세,  비슷한  평형의  최근  매매




가, 조망(眺望), 교통 같은 객관적 기준을 놓고 두루 검토한 후 "4억5000만원"으로 타결.




이처럼  결과가  똑같더라도,  객관적  기준을  놓고  협상을  거친  쪽은  결과에  훨씬  더  '수긍(首




肯)'과  '납득(納得)'을 한다. 수긍을  하면  협상에 대한  만족도가 올라가고,  결국 윈윈의  좋은 




협상이  되는  것이다.  객관적  기준을  공유하고  협상한  쪽이  단순히  흥정만  한  쪽에  비해  더 




적절하고 합리적인 결과를 도출할 가능성이 훨씬 높은 것은 물론이다.




⑥ 합리적 논거를 지렛대로 활용하라




무작정 윽박지르고 고압적 태도를 보이는 사람이  '터프(tough)한 협상가'라고? 절대 아니다. 




스스로의 주장을 뒷받침하는  '합리적 논거'를 많이 장착한 사람이 진정 강력한 협상가. 그래




야 협상 상대방을 설득할 수 있다. 합리적 논거란 객관적 데이터, 권위 있는 이론, 관습, 전




통, 내규 등을 뜻한다.




똑같이  100억원에  팔더라도,  합리적  논거를  많이  들이댄  협상가는  상대방으로  하여금  '100




억원이 결코 비싸지 않군' 하는 인식(認識)을 갖게 하고 높은 만족도로 도장을 찍게 만든다. 




협상이란 결국 서로 상대방의 인식을 바꿔내는 과정.




⑦ 배트나(BATNA)를 최대한 활용하라




세상에서  가장  협상하기  어려운  상대는  아들  딸이다.  왜냐고?  아들  딸은  대신할  차선의  대




안(代案)이  없기  때문이다.  배트나(Best  Alternative  To  Negotiated  Agreement)란  '협상이 




결렬될 경우 대신 취할 수 있는 차선의 대안'을 뜻한다. 협상력을 키우는 강력한 무기. 이를




테면  회사와  연봉  협상  중인  김  차장이  얼마  전  경쟁사로부터  '부장으로  오라'는  스카우트 




제안을 받았다면 훌륭한 배트나를 손에 쥔 셈이 된다.




훌륭한  협상가는  배트나를  잘  키운다.  배트나가  없으면  만들어내기도  한다.  경쟁사  지인을 




통해 스카우트 제의가 있는 듯이 슬쩍 흘리는 식으로 말이다.




좋은 배트나가 있다면? 협상 상대방에게 알리는 게 좋다. 다만  '관계'가 매우 중요한 협상이




라면 배트나를 드러냈다가 상대 감정을 상하게 해 낭패를 볼 수 있다. 또 배트나를 알릴 때




에는 본인이 노골적으로 밝히기보다는, 상대방 기분이 상하지 않도록  3자를 통해 점잖게 알




려지게 하는 편이 좋다.




자신의  배트나가  좋다면?  협상의  시간을  끌어도  좋다.  배트나가  나쁘면?  되도록  협상을  빨




리 끝낸다.




⑧ 좋은 인간관계를 맺어 협상의 토대로




상대방이 오랜 협상 끝에 합의해놓고는, 오늘 갑자기 "원점부터 재협상하자"고 나온다.




"이분이 왜 이러시나? 무슨 말씀을 하시는 거예요?" 이렇게 받아치면 하수(下手)다.




"저는  당신이  약속을  쉽게  번복하는  분이  아닌  것을  잘  압니다.  그런  분께서  이런  말씀을 




하시니 뭔가 사정이  있다고 짐작이 갑니다. 하지만  재협상은 불가능합니다. 두 회사의 장기




적 관계에도 악영향을 미칩니다. 합의 사항은 유지하되 다른 사안에서 절충하시죠."




이렇게  이슈와  사람을  분리하는  협상가가  고수(高手).  이슈에는  강하게  나가더라도,  사람에




게는  반드시  부드럽게  하라.  협상  시작  전에  되도록  차  한잔  마시며  담소를  나누고,  협상 




과정에서는  상대방을  명예로운  사람으로  만들라.  그래야  좋은  인간관계가  구축되고  협상도 




잘 흘러간다. 




⑨ 질문하고 질문하고 또 질문하라




하버드 대학의  연구에 따르면  협상  과정에서  상대방 욕구(interest)를 알아내기 위한 질문을 




단 한 번도 하지 않는 경우가 무려 전체의  50%나 된다. 왜 그럴까?




상대방의  욕구를  이미  알고  있다고  생각하거나,  혹은  질문을  하면  무지(無知)와  불평을  드




러낸다고  생각하기  때문이다.  둘  다  큰  착각이다.  풍부한  질문을  통해  상대방의  욕구를  알




아내야 협상에서 성공한다.




질문도  잘해야  한다.  "가격을  3%만  깎아주시면  안  돼요?"라고  질문하면  "안돼요"라는  짧은 




대답으로 대화가 끊기기 마련. 이렇게  '예스 노'를 묻는  '닫힌 질문'은 협상을 교착으로 근접




시키기 쉽다.




"가격  인하를  하면  어떤  점이  곤란해지시는  건가요?"처럼  대답을  길게  이끌어내는  '열린  질




문'을  해야  한다.  그래야  대답  속에  상대방의  정보가  나오고  '창의적  대안'이나  '숨은  욕구'




를 찾아낼 단서가 보인다.




질문과 더불어 중요한 것은 경청(傾聽)의 미덕. 듣고 듣고 또 들어야 협상에서 유리하다. 상




대방의 말을 끊지 말고, 충분히 공감(共感)하면서 들어라. 잘 듣고 고개만 잘 끄덕여도 좋은 




인상을 주고 협상에 유리해진다. 공감과 동의는 다른 것이니, 공감에는 인색하지 말라.




상대방 질문에 동의하기 어려울 때의 화법.




"아니죠, 왜냐하면…" 식으로 부정(否定)을 내세우지 말라. 대신 "맞습니다. 그런데 말이죠…




" 식으로 긍정(肯定)을 일단 내세운 후 설명을 하라. 상대방과 기분 좋은 커뮤니케이션을 하




는 요령이다.




⑩ 준비하고 준비하고 또 준비하라




협상에서  가장  중요한  요소는  준비,  준비,  철저한  준비이다.  우리와  상대방의  요구,  욕구, 




창조적  대안,  숨겨진  욕구,  객관적  기준,  배트나  등을  일목요연하게  정리한  협상  준비표를 




통해 예습하고 준비해야 한다.


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상대방도 춤추게 하는 협상의 10계명

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유리했던 협상이 말 한마디 잘못해 쩔쩔매는 협상으로 바뀐다
* IGM(세계경영연구원) 최철규 부원장·김한솔 연구원

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